Положение как взаимодействовать бухгалтерии с отделом продаж

Содержание
  1. Структура отдела продаж — полное руководство
  2. 5 правил создания структуры отдела продаж
  3. Функции продавцов в структуре отдела продаж
  4. 3 типовые структуры отдела продаж
  5. 4 шага для создания структуры отдела продаж
  6. 8 шагов построения структуры отдела продаж
  7. Положение об отделе продаж с подробным описанием. Скачать образец
  8. Первый раздел: общие положения
  9. Третий раздел: основные задачи
  10. Четвертый раздел: функции отдела
  11. Пятый раздел: права
  12. Заключительные дополнительные разделы
  13. Как организовать систему отчетности в отделе продаж: регламент и контроль
  14. Какие основные показатели контролировать 
  15. План оплат на неделю
  16. План оплат на день
  17. План/факт на текущий день
  18. Активность менеджеров
  19. Заполнение «Доски»
  20. Использование pipeline
  21. Контроль маржи и прибыли
  22. Отчеты по дополнительным показателям
  23. Средний объем продаж по сотруднику
  24. Отчет по отказам
  25. Качество клиентского портфеля
  26. Доля клиентов в разрезе регулярности сделок
  27. Использование совещаний
  28. Контроль с помощью мессенджеров 
  29. Образец регламента взаимодействия между отделами, примеры
  30. Требования
  31. Цели
  32. Структура
  33. Инструкция
  34. Описание процессов
  35. Утверждение
  36. Специфика работы ответственного лица
  37. Определение итоговой цели
  38. Оптимизация и проектирование
  39. Нюансы
  40. Несогласованность с практикой
  41. Отсутствие гибкости
  42. Большой объем и сложность текста
  43. Взаимодействие отделов ИБ и ИТ
  44. Типовой образец
  45. Ответственность и контроль
  46. Центр правовой помощи
  47. Взаимодействие отдела продаж с другими отделами компании
  48. Организация взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании
  49. Построение системы взаимодействия между бухгалтерий и отделом продаж
  50. Положение об отделе продаж
  51. Положение как взаимодействовать бухгалтерии с отделом продаж

Структура отдела продаж — полное руководство

Положение как взаимодействовать бухгалтерии с отделом продаж

Для многих бизнесов изменение структуры отдела продаж часто невыполнимая задача. Структуры отделов негибкие и тяжеловесные, функционал продавцов либо чрезмерно перегружен, либо наоборот неоправданно размыт.

За корректировкой структуры отдела продаж следует дополнительная работа в виде корректировки планов продаж и системы мотивации, распределения территорий и техник продаж, настройка Pipeline и режима работы. Поэтому в 90% компаний РОП намеренно оставляет структуру отдела без изменений. Это снижает эффективность продаж минимум вдвое.

Если запускаете новый проект или продукт, если рынок сбыта меняется, если падают или растут продажи, если увеличивается или снижается доля рынка, обязательно корректируйте организационную структуру отдела продаж.

Изучите 5 правил построения структуры отдела продаж, функционал продавцов, типы структур и шаги при подготовке и построении структуры отдела продаж.

5 правил создания структуры отдела продаж

Правило №1. СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПОД БИЗНЕС-ПРОЦЕСС

Важно: не структура создается первой, а бизнес-процесс. Задача не нанять людей под структуру, а структуру выстроить под бизнес-процесс.

Задача структуры отдела продаж поддерживать эффективность бизнес-процесса продажи. Структура должна обеспечивает плавность и скорость переходов клиента с этапа на этап процесса продажи.

Если есть «узкие» места в процессе продажи, значит структура отдела создана неправильно. Неправильная структура торомозит результативность каждого этапа и, как итог, даёт низкий результат в продажах на выходе.

Правило №2. УПРАВЛЯЕМОСТЬ

В эффективной организационной структуре на одного Руководителя отдела продаж должно быть не более 5-7 подчиненных. Варианты: 4 продавца и 1 заместитель РОПа; 4 супервайзера (и под ними кусты продавцов) и 1 заместитель; 6 продавцов и 1 заместитель.

По практике наших проектов отдел продаж из 7-ми продавцов контролируется сложно. Как только число продавцов превышает 5 человек, вводите институт супервайзеров.

Правило №3. РАЗДЕЛЯЙТЕ ФУНКЦИОНАЛ

Если длина цикла сделки превышает 10 дней, создавайте конвейерную структуру. Разделяйте работу по процессу продажи на этапы, под каждый этап формируйте отдельный функционал и обязанности.

Раделяйте структуру отдела на колл-центр, ханетров, клоузеров и сопровожденцев.

Правило №4. СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ПО КАНАЛАМ ПРОДАЖ

Процесс продажи для разных каналов продаж разный, поэтому структура отдела должна состоять из продавцов разной специализации.

Корпоративный канал продаж требует знания техник сложных продаж и индивидуальной работы с клиентами. В дилерском канале активная работа на территориях. Дистрибуторский канал требует развития продаж у партнера-дистрибьютора. В розничном канале специфика работы с сетями.

В многоканальной структуре продаж под каждый канал выделяйте отдельного продавца или команду состоящую из клоузера и фермера.

Правило №5. ГИБКОСТЬ И ИЗМЕНЕНИЕ

Структура отдела несоздается навсегда. Изменяется рынок и процесс продажи – и вместе с ними структура отдела продаж.

Задача РОПа обеспечить гибкость настройки структуры отдела. Идеальным считается отдел, в котором происходит горизонтальный карьерный рост (переход с позиции хантера в позицию клоузера, и далее на должность эккаунт менеджера) и быстрое отключение и включение необходимых позиций (сегодня работает 5 операторов-хантеров, а завтра оставили лишь одного).

Гибкая настройка структуры отдела обеспечивается прописанными правилами, стандартами и регламентами. Не забывайте их своевременно обновлять.

Функции продавцов в структуре отдела продаж

Бизнес-процесс продажи состоит из 6-ти этапов:

  • Leads generation;
  • Leads development;
  • Leads conversion;
  • Client fulfillment;
  • Account management;
  • Key account management.

В конвейерном типе структуры отдела продаж на каждом этапе процесса продажи работает менеджер определенной специализации и функционала:

  • Хантер (Hunter): менеджер по привлечению новых клиентов, может работать как специалист колл-центра, выделенного в отдельную структуру, или входить в состав отдела продаж с обязанностью холодного поиска новых клиентов;
  • Клоузер (Closer): специалист по завершению сделки, отвечает за утепление и закрытие клиента; может участвовать в подготовке первых одной-двух сделок;
  • Фермер (Farmer): специалист по ведению и развитию клиентов, в задачи входит своевременная отгрузка по предварительному заказу и стимуляция увеличения среднего чека по клиентской базе;
  • KAM (Key acctount manager): отвечает за развитие клиентов сегмента А или статуса ВИП.

Функции менеджеров и ответственность:

3 типовые структуры отдела продаж

1. ЛИНЕЙНАЯ структура

Самая примитивная структура отдела, в которой каждый менеджер по продажам является “универсальным” бойцом – в его задачи входит поиск новых клиентов холодными звонками и закрытие сделок.

В этой структуре отдела каждый продавец несет ответственность за каждый этап процесса продажи – менеджер ищет, квалифицирует, закрывает и часто ведет одну-две сделки и только после этого передает клиента в клиентский отдел.

Плюсы:

  • структура подходит для простого процесса продажи, относительно проста в управлении, но РОП может качественно управлять не более 5-7 менеджерами;
  • структура идеальна для старта продаж, когда неочевидны конкурентные преимущества компании, необходимо собирать базу клиентов с нуля, изучать их потребности и спрос.

Минусы:

  • качественно РОП может управлять не более 5-7 менеджерами;
  • сложно выстроить эффективную отчетность: неясно на каком этапе цикла сделки теряем клиентов;
  • так как все менеджеры делают всё, сложно определить ключевые KPI.

2. КОНВЕЙЕРНАЯ структура

Конвейерная структура отдела требует больших навыков в управлении продавцами, их подборе и обучении. Продавцы “собирают” клиентов на этапах процесса продажи:

У менеджеров разный функционал:

  • Команда Sales Development – это хантеры, специалисты колл-центра. Они находят потенциальных клиентов, квалифицируют их и передают для развития клоузерам;
  • Команда Account Executives – это клоузеры, они утепляют клиента, согласовывают коммерческие предложения и закрывают сделки;
  • Команда Account Management – это фермеры, они осуществляют обслуживание и развитие (допродажи) клиентов.

В такой структуре отдела продаж становится легче контролировать проход этапов воронки продаж. Вы можете легко выявить в чем недостаток техник у хантеров на этапе квалификацииклиента или причину “зависания” клиентов на этапе ценовых переговоров по КП (коммерческим предложениям).

Плюсы:

  • Создает предсказуемость для вашего бизнеса;
  • Облегчает выявление проблем с продажами в воронке продаж и их устранение;
  • Больше специализации = больше эффективности.

Минусы:

  • Когда начинаете продажи с двумя менеджерами, их трудно разделить по функционалу – вам просто не хватит рабочей силы для работы;
  • Разделив воронку на несколько этапов, между клиентом и продавцом может возникнуть недопонимание при смене хантера на клоузера; эта структура требует единой технологии продаж;
  • Продавцы узкоспециализированные, поэтому они отрываются от общих бизнес-целей компании. Большая сосредоточенность на своих конкретных цифрах и показателях.

3. МОДУЛЬНАЯ ПО КАНАЛАМ ПРОДАЖ структура

Если вы продаете по нескольким каналам продаж, то согласно Правилу №3 (см. выше) стройте структуру отдела поканально.

Для холодных звонков выделите отдельное подразделение, в каждом канале продаж начинайте с менеджера-универсала, далее развивайте “куст” либо с помощью найма ассистента-помощника менеджера либо переводите клоузера на обслуживание постоянной базы клиентов, а на его место нанимайте нового сотрудника.

В модульной структуре формируются сплоченные команды. Модульная структура ориентирована на клиента.

Вы можете выделять колл-центр в отдельную структуру, а можете в каждую команду размещать менеджера-звонаря:

Для того, чтобы выявить приоритетный канал продаж делайте своевременно анализ продаж в канале, выявляйте наиболее прибыльный и работайте прицельно именно в нем.

Плюсы:

  • Поскольку модули работают в командах, выстраивается индивидуальная работа с клиентом по циклу сделки.
  • Дружное общение внутри модулей между сотрудниками минимизирует трения.

4. МОДУЛЬНАЯ ПО ПРОДУКТАМ структура

Для продажи сложных IT-решений или высоко-технологичного оборудования (промышленный рынок) применяется модульная структура по продуктам или услугам.

В ней команда состоит из клоузера, фермера и технического специалиста (продакт менеджер). Команду может возглавлять менеджер проекта.

4 шага для создания структуры отдела продаж

Для того, чтобы построить правильную структуру отдела продаж необходимо осуществить подготовку:

Шаг 1: Подберите РОПа

  • Если начинаете с нуля, наймите РОПа, поставьте ему цели по продажам и по описанию процесса продажи и техник продаж на период до 2-х месяцев. Только после ее выполнения и подготовки почвы для продаж, ставьте задачу создать отдел.
  • Если начинаете не с нуля и есть менеджеры, которые продают, выбирайте лучшего, ставьте задачу описать бизнес-процесс продажи и технологии продаж, и по ее выполнению принимайте решение – готов ли менеджер стать РОПом или нет. Если да, назначайте исполняющим обязанности РОПа и создавайте новую структуру продаж.

В сложившейся нише рекомендуем выращивать РОПа из рядов действующих продавцов. Вероятность, что найдете на рынке кандидата идеально подходящего под вашу команду, специфику продукта и стиль управления минимальна.

Шаг 2. Оцените ёмкость рынка

  • Сделайте ABC XYZ анализ клиентской базы, опишите портрет клиента категорий А+/ А и В, определите ниши рынка, в которых работают эти категории клиентов, изучите эти ниши, выделите список компаний, у которых потенциально есть потребность в нашем продукте. Рассчитайте количество компаний.
  • Соберите статистику по продажам и по воронке продаж.
  • Рассчитайте  прогнозный объем продаж в месяц и необходимое количество сотрудников для выполнения планов продаж.

Шаг 3. Определите каналы продаж

  • Если работали в нескольких каналах, осуществите анализ результатов продаж по каждому каналу и выберите приоритетный. После этого спланируйте структуру отдела продаж под специфику приоритетного канала.

Шаг 4. Оцените сложность продукта

  • Определите доли простых (транзакционных) и сложных (консультационных) продаж в общем объеме ваших продаж.
  • Определите доли прибыли в структуре общей прибыли для простых и сложных продуктов. Выделите приоритетную группу продуктов.
  • Если доля сложных экспертных продуктов является приоритетной, рассчитайте необходимое количество продакт менеджеров (технических специалистов) для вашей структуры продаж. Специфика В2В промышленных рынков – это совместная работа продавца и технического специалиста. Ни эффективное обучение менеджеров, ни грамотная система подбора кадров не решит проблему выполнения планов продаж без необходимого количества технических экспертов.

8 шагов построения структуры отдела продаж

Шаг 1. Опишите бизнес-процесс продажи, ответственных и ключевые показатели эффективности для каждого этапа продажи.

Шаг 2. Опишите необходимый функционал для каждого этапа процесса продажи.

Шаг 3. Определите модель структуры отдела продаж , которая станет приоритетный на данном этапе развития вашей компании.

Шаг 4. Опишите обязанности для каждой функции структуры отдела продаж.

Шаг 5. Определите требуемые компетенции для каждой функции отдела продаж.

Шаг 6. Сформируйте профиль должности для каждой функции отдела продаж.

Шаг 7. Осуществите подбор специалистов.

Шаг 8. Постройте эффективный отдел продаж:

  • Внедрите CRM-систему и настройте воронку продаж;
  • Осуществите адаптацию новых специалистов;
  • Проведите обучение продукту;
  • Осуществите обучение техникам активных продаж на В2В рынках;
  • Внедрить систему мотивации и контроля;
  • Оптимизируйте систему управления;
  • Запустите процесс непрерывного улучшения процессов.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5c5d801d32d0ad00b20c84b4/struktura-otdela-prodaj--polnoe-rukovodstvo-5c5d8bed59bfd800b0ce6777

Положение об отделе продаж с подробным описанием. Скачать образец

Положение как взаимодействовать бухгалтерии с отделом продаж

Положение об отделе продаж – этоспециальный документ,который имеет юридическую силу, в котором описано:

  • основные положения;
  • указана структура;
  • основные задачи;
  • обязательства;
  • все направления деятельности;
  • расписаны функции;
  • права;
  • взаимодействие с подразделениями и другими отделами;
  • ответственность;
  • оценка деятельности, критерии.

Первый раздел: общие положения

Рассмотрим более подробно первый раздел положения. В общих положениях заключено:общая характеристика данного документа, его суть, кратко изложены егоразделы и цель составления. Указана компания, которая использует этоположение с подробным описанием:

  • сферы и специфики деятельности;
  • локализации рынков торговли или основных представительств;
  • партнеры или дочерние предприятия;
  • другие документы, которыми руководствуется компания.

Общие положения об отделе продаж включают в себя:указание на руководство предприятия;форму его собственности;конкретно – начальника отдела сбыта, его прямое руководство.

Что касается второго пункта положения об отделереализации, то здесьописано:

  • структура и штатная численность этого подразделенияпредприятия или фирмы;
  • руководство (управляющего положением в отделе) и егополномочия;
  • функции иобязанности;
  • указание на должностную инструкцию, которой должныруководствоваться в своей работе специалисты отдела продаж.

Обязанности предусматривают и ответственность за продажи. Всеобязательства, относящихся к положению об отделе реализации. Каквариативная часть могут быть указаны отношения между отделом сбыта идругими отделами и структурными подразделениями предприятия. Данныйпункт положения об отделе продаж включает в себя два типа обязательства:

  1. Обязанности отдела реализации по отношению к другим отделампредприятия.
  2. Обязательства других отделов по отношению к отделу продаж.

Третий раздел: основные задачи

В третьем разделе положений,четко описаны основные цели сотрудников:

  1. Обеспечить и организовать сбыт продукции.
  2. Организация поставок.
  3. Разработка стандартов хранения, сбыта и транспортировки.

Рассмотрим подробней третий пункт в положении об отделе продаж– это основные задачи и направление деятельности. Этоконкретное предписание к действиям работников отдела продаж. В нем идетречь о необходимых направлениях, которые подчинены общей концепцииразвития деятельности компании. К примеру, это может быть:

  • сбор и обработка данных;
  • анализ и синтез той или иной информации, связанной спродажами на рынке, в котором работает компания;
  • поиск и работа с клиентами (переговоры, заключениедоговоров);
  • оформление других документов;
  • работа над тендерами;
  • сбор рекомендаций от клиентов;
  • развитие отношений с клиентами;
  • работа с базой клиентов (обновление, контроль, анализ);
  • ведение внутренней документации (отчетов, деловых бумаг);
  • рекламное направление, мониторинг и коррекция собственной деятельности.

Четвертый раздел: функции отдела

К третьему разделу приближен и четвертый раздел со своими функциямиотдела. В этом разделе положения об отделе продаж указаны конкретныефункции работников в целом. Например, такие, как:

  • повышение рентабельности договоров предприятия;
  • повышения объема в продажах;
  • уровня крупных заказов;
  • популяризация компании;
  • высокое качество документации;
  • высокий уровень кадровой квалификации персонала;
  • работа над имиджем компании;
  • наработка новых клиентов и поддержание отношений спостоянными клиентами;
  • работа над минимализацией уровня конкуренции на рынке.

Пятый раздел: права

Пятый раздел о правах. Здесь отдел наделяется конкретнымиправами вобщей структуре компании для выполнения планов по продажам. Рассмотримнекоторые:

  1. Право на получение всей необходимой информации длясовместной работы с другими отделами.
  2. Право на внесение предложений на рассмотрение руководствакомпании или начальника отдела.

Также речь идет о правах самого начальника отдела сбыта:

  1. Участие в подборе кадров.
  2. Подготовка перспективных планов работы, как самого отдела,так и предложения по поводу работы всего предприятия.
  3. Руководить работниками.
  4. Корректировать их деятельность.
  5. Контролировать степень реализации функций и обязанностейкаждого из своих подчиненных.

Заключительные дополнительные разделы

В конце положения идут заключительные разделы, в которыхописаныпункты, характеризующие понятия:

  1. Взаимосвязь структурных подразделений.
  2. Меры ответственности.
  3. Определены критерии для оценки функциональности отдела.

Готовый образец положения отдела продаж в примерном виде можноскачатьниже по ссылке:

Скачать положение об отделе продаж.

Написать картину может каждый, а продать ее только умный.

Источник: https://businessideas.com.ua/manage-finances/polozheniye-otdela-prodazh

Как организовать систему отчетности в отделе продаж: регламент и контроль

Положение как взаимодействовать бухгалтерии с отделом продаж

Регулярная отчетность в отделе продаж – это возможность контролировать все бизнес-процессы компании.

Она помогает видеть и вовремя реагировать на изменения целевых показателей по каждому менеджеру и отделу в целом.

Какие показатели и как часто нужно отслеживать? Как лучше организовать систему отчетности в компании, чтобы увеличить выручку и прибыль? Эти вопросы стоят на повестке дня в каждой компании. 

Какие основные показатели контролировать 

Отчеты в отделе продаж – это контрольные замеры состояния компании, основная функция которых держать руку на пульсе процесса продаж и выполнения планов. Если показатели в норме – собственник может быть спокоен, а если продажи отстают от плана, нужно срочно искать причину и исправлять ситуацию.

В компании должна быть иерархия отчетности, строго привязанная к организационной структуре. Каждый уровень сотрудников имеет свою систему показателей, которая контролируется вышестоящим руководителем. Вся информация систематизируется руководителем отдела продаж и ежедневно передается собственнику.

На базовом уровне работа ОП описывается двумя группами отчетов: по воронке продаж и активности сотрудников. Рассмотрим, какие отчеты по каждому менеджеру нужно ввести в отдел продаж на регулярной основе.

План оплат на неделю

В этом отчете фиксируются сделки по клиентам, которые менеджер планирует закрыть в течение недели. Обязательно показываются предполагаемые суммы и сроки оплат. План оплат на неделю – это часть индивидуального плана менеджера на месяц по приходу денежных средств.

План оплат на день

Чтобы получить план оплат на день, нужно выполнить декомпозицию плана оплат на неделю. Этот отчет направляет усилия менеджера на выполнение конкретных цифр, стимулирует его на достижение ежедневных показателей. Только выполнение плана оплат каждый день позволит сотрудникам выполнить план на месяц.

План/факт на текущий день

Этот отчет дает информацию о состоянии дел каждого менеджера на текущий день. Он позволяет проанализировать – какой процент от плана продаж на месяц сотрудник уже фактически сделал, и как эта цифра отличается от планового показателя. Для получения этого отчета используйте формулу:

План/Факт на день (%) = Факт оплат на текущую дату / План продаж на месяц * 100%

Например, план продаж на месяц для менеджера 600 000 руб. В месяце 23 рабочих дня. На текущую дату 10 октября (8-й рабочий день) получено оплат на сумму 180 000 руб. Получаем:

180 000 руб. / 600 000 руб. * 100 % = 30 % (фактический % выполнения общего плана на 10 октября).

Еще одна цифра для анализа работы менеджера – какая сумма денег должна быть получена на эту дату в случае успешного выполнения плана. Расчет показателя выполняется по формуле:

План продаж на месяц / Число рабочих дней в месяце * Число отработанных на дату дней

Например, используя те же исходные данные:

600 000 руб. / 23 рабочих дня * 8 отработанных дней = 208 700 руб.

А % выполнения плана, который менеджер должен получить на 10 октября:

План на текущую дату / План на месяц * 100 % = 208 700 руб. / 600 000 руб. * 100 % = 35 %

Выполнив анализ показателей делаем вывод, что на 10 октября должно быть получено по плану 208 700 руб. (35 %), а фактические оплаты составили 180 000 руб. (30%). Значит, если будет соблюдаться такая же динамика продаж, план на месяц этот менеджер провалит.

Чтобы исключить негативные результаты, такие расчеты желательно выполнять по каждому менеджеру ежедневно. А для более эффективной работы отдела руководителю нужно контролировать показатели отчета план/факт 2–3 раза в день. Это даст возможность помочь менеджеру улучшить результат, если он не вытягивает план.

Активность менеджеров

Активность менеджера – это набор действий (звонки, письма, встречи, договоры, счета), которые должны быть выполнены, чтобы покупатель переходил с этапа на этап по воронке продаж. План выставляется в количестве действий путем декомпозиции целей по запланированному объему продаж.

Ежедневный контроль активности сотрудников нужно выполнять отдельно по новым и текущим клиентам. В случае отставания по плановым показателям следует выяснить причину провала и откорректировать работу менеджера.

Заполнение «Доски»

Dashboard или «Доска» – это сводный отчет по отделу на текущий момент. Он выводится на экран или отображается на доске и выглядит в виде таблицы.

В первой колонке фиксируются фамилии всех менеджеров, а в следующих – их основные достижения на текущую дату. На доске показываются такие цифры: план, % выполнения плана на текущую дату, факт (общая сумма продаж в руб.

), сколько еще не хватает до плана на неделю, на месяц, сколько осталось рабочих дней.

Усиливает визуализацию и психологическое воздействие отображение информации с помощью метода «светофор». В этом случае используется три цвета – зеленым показываются хорошие результаты (100 % и более выполнения плана), желтым средние (80–100 %), а если используется красный цвет, значит пора бить тревогу, план провален (менее 80 %).

«Доска» – одно из мощнейших средств нематериальной стимуляции отдела продаж. Она воздействует на каждого сотрудника как субъекта ОП, и, в то же время, на его место в коллективе, социальный статус. Никто не хочет быть аутсайдером. Это один из элементов корпоративной культуры.

Сводную информацию по отделу продаж РОП ежедневно отсылает собственнику компании, который, в зависимости от ситуации, может принимать соответствующие решения.

Использование pipeline

Формирование отчета pipeline позволяет держать под контролем все сделки, которые находятся на разных этапах воронки продаж. Это дает возможность прогноза поступления денег и последующих отгрузок клиенту. Инструмент pipeline показывает РОПу, как может измениться процент выполнения плана в ближайшее время. Отчет составляется в виде таблицы, один из вариантов pipeline:

КлиентСумма сделкиЭтап ВППродуктМенеджерВероятность оплаты

Вероятность оплаты заполняется в % или баллах, чем ближе оплата, тем выше показатель.

Примеры соответствия вероятности оплаты и этапов сделки в %:

  • сделано коммерческое предложение – вероятность оплаты 50 %;
  • заключен договор – вероятность 70–90 %;
  • выставлен счет на оплату – 90–100 %.

Ваша компания может разработать свою систему оценки вероятности оплаты в зависимости от бизнес-процессов. Каждому этапу поставить в соответствие четкий показатель в баллах или процентах. Это исключит вольную трактовку этапа и приведет к более точным результатам.

Вероятность оплаты зависит от многих факторов, это приблизительный показатель. У клиента может быть форс-мажорная ситуация, финансовые затруднения. Общение менеджера может происходить на низком уровне, а не с ЛПР.

Анализ этого отчета позволяет корректировать сумму среднего чека, если она маленькая. В такой ситуации РОП рекомендует сотруднику изменить подход к покупателю, использовать up-sale и cross-sale продажи. А, возможно, у менеджера мало клиентов и следует увеличивать долю новых клиентов.

Увидеть вероятность закрытия сделки можно в CRM с применением канбан-доски. Этот отчет показывает перечень сделок по убыванию – сверху идут близкие к закрытию, а в конце списка только поступившие в воронку.

Контроль маржи и прибыли

Еще один важный отчет – средний объем продаж по менеджеру. Для успешного роста компании этот показатель должен увеличиваться, так как он напрямую связан с прибылью. Если в компании есть продукты с разной маржинальностью, то в разработке мотивации сотрудников этот момент должен быть учтен. Стимулируется продажа товара с высокой маржой, даже если он хуже продается.

Отчеты по дополнительным показателям

Кроме основных есть еще ряд дополнительных показателей, которые также требуют регулярного контроля.

Средний объем продаж по сотруднику

Этот показатель кроме анализа прибыли показывает эффективность работы менеджера. Иногда с увеличением числа сотрудников средний объем продаж на одного менеджера уменьшается. При этом общие продажи по отделу растут.

Не стоит принимать на работу новых сотрудников, пока средний объем продаж на одного менеджера не увеличится до запланированной цифры.

Этот отчет помогает регулировать численность сотрудников в отделе продаж и постоянно увеличивать прибыль.

Отчет по отказам

Отчет дает информацию о причинах отказов клиентов на каждом этапе воронки продаж. Построение отчета выполняется отдельно для каждого этапа. Анализируется каждая причина и устраняются допущенные ошибки. Это могут быть как ошибки в скриптах продаж, так и неправильно составленное коммерческое предложение.

Качество клиентского портфеля

Этот отчет строится по текущей клиентской базе для каждого сотрудника и отображается в виде диаграммы. С помощью отчета можно наглядно увидеть долю в % клиентов разных категорий (А, В и С) в общей массе клиентов по менеджеру. Отчет составляется за любой календарный период, но чаще за квартал.

Доля клиентов в разрезе регулярности сделок

Отчет строится в виде диаграммы и наглядно показывает периодичность отгрузок по менеджеру за определенный период времени. По отчету можно понять, какая доля клиентов покупает 1–2 раза в неделю, какая доля 2–3 раза в месяц, сколько клиентов менеджер отгружает 1 раз в месяц и реже. По итогам отчета РОП корректирует работу сотрудника, чтобы увеличить регулярность сделок.

Использование совещаний

Лучших результатов добиваются компании, в которых налажена система планерок и совещаний.

Такой вид контроля дает возможность вовремя вносить в работу корректировки, постоянно отслеживать показатели и лучше мотивировать персонал.

Периодичность собраний в ОП: ежедневные (30 мин), 1 раз/неделю (1 час), 1 раз/месяц (2 часа). Возможно использовать в течение дня «пятиминутки» для контроля оплат и уточнения задач (например, 1 раз в 3 часа).

На ежедневных планерках ставятся планы на текущий день, и подводятся итоги за предыдущий период. Анализируются ошибки, промежуточные показатели, тенденции продаж. Удобно выполнять анализ с помощью «Доски» с применением «светофора». Фиксируются все цифры по ожидаемым оплатам и сделкам. Итоги собрания должны быть у каждого участника – это увеличивает мотивацию.

На еженедельных совещаниях подводят итоги за неделю, анализируют звонки, допущенные ошибки, проводят тренинги. На этих собраниях сообщают о новых продуктах, изменениях в ценовой политике, дают обратную связь.

Желательно проводить собрания по итогам месяца. На них подводят итоги за месяц, анализируют выполнение/невыполнение планов. Озвучивают изменения в стратегии компании и маркетинговую политику на следующий месяц.

Контроль с помощью мессенджеров 

С задачами контроля и коммуникаций в компании хорошо справляются CRM, электронная почта и др. Но для получения информации или ответа на вопрос нужно зайти в систему, а это занимает определенное время. Руководитель может быть на встрече, а менеджер «в полях» и доступ к данным затруднен. Как быстро решить вопрос не обращаясь к системе?

Настройте быстрый канал коммуникации в отделе с помощью мессенджеров (WhatsApp, Telegram, Viber и др.). Этот способ общения хорошо подходит для тех компаний, в которых сотрудники находятся географически в разных местах. Такой канал можно использовать для следующих задач:

  • контроль промежуточных данных, которые находятся в общем доступе и служат дополнительной мотивацией для команды. Все участники чата видят результаты друг друга и стремятся улучшить свои показатели;
  • для обучения – отправлять для прослушивания успешные разговоры, обмениваться удачным опытом;
  • постановка небольших задач, обсуждение планов, мотивация продавцов;
  • контроль рабочего дня сотрудников. Не все компании располагают видеонаблюдением или электронными ключами. Можно использовать режим геолокации мобильного телефона – сотрудник отправляет руководителю свое местонахождение. Такой контроль значительно улучшает рабочую дисциплину и уменьшает число опозданий. 

Внедрение системы отчетности повышает общую эффективность работы отдела продаж. Регулярные замеры основных контрольных показателей позволяют быстро вносить корректировки в работу и повышают мотивацию сотрудников.

Опыт компании по торговле одеждой оптом – выручка за 2 месяца после введения инструментов отчетности и контроля выросла на 40 %. Отличный результат, который доступен каждому руководителю компании.

Источник: https://blog.oy-li.ru/kak-organizovat-sistemu-otchetnosti-v-otdele-prodazh/

Образец регламента взаимодействия между отделами, примеры

Положение как взаимодействовать бухгалтерии с отделом продаж

На каждом предприятии действуют локальные документы, регулирующие его деятельность. Одним из самых значимых считается регламент взаимодействия между отделами (образец документа будет описан далее). Для руководителя организации он является эффективным инструментом управления. Рассмотрим подробно образец регламента взаимодействия между отделами.

Требования

Каким должен быть регламент? Взаимодействие между отделами бухгалтерии и экономической службы, кадровиками и расчетно-плановым подразделением, другими структурными единицами предприятия неизбежно в процессе деятельности. При этом контакт сотрудников должен обеспечивать реализацию поставленных задач в максимально короткий срок.

Образец регламента взаимодействия между отделами, в первую очередь, должен быть доступным для исполнителей. Если лицо, ответственное за его разработку, распишет все положения, но подчиненные ничего не смогут понять, смысла в документе не будет никакого.

В этой связи, формируя образец регламента взаимодействия между отделами, следует принимать во внимание три ключевых принципа:

  1. Документ составляется на основании модели бизнес-процесса. Качество регламента будет прямо зависеть от тщательности проработки схемы.
  2. Структура документа определяется моделью процесса. Все пункты схемы должны присутствовать в регламенте.
  3. Изложение информации осуществляется официальным, сухим языком. В тексте документа рекомендуется использовать короткие простые предложения. Формулировать положения следует однозначно. Все аббревиатуры и термины необходимо расшифровывать.

Цели

Образец регламента взаимодействия между отделами обеспечивает:

  1. Установление и поддержание порядка при оформлении документации, эффективный контакт между структурными единицами.
  2. Предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе. Если заранее будет определены схемы взаимодействия по работе, доля участия того или иного сотрудника в процессах, спорные ситуации не возникнут.
  3. Оперативное вхождение в коллектив новичков. Регламент помогает разобраться со структурой взаимодействий, указывает, какие документы будут использоваться работником, с какими службами он будет контактировать.
  4. Контроль дисциплины.
  5. Более быструю передачу дел другому сотруднику (при увольнении или выходе в отпуск).
  6. Предотвращение потерь финансовых, человеческих и временных ресурсов.

Структура

Какой регламент взаимодействия между отделами можно считать правильно составленным? Обычно документ включает в себя следующие разделы:

  1. Общие положения.
  2. Определения, термины и сокращения.
  3. Описания процессов.
  4. Ответственность.
  5. Контроль.

Источниками определений могут служить законодательные акты, ГОСТы и прочие документы. К последним, в частности, относят Приказы министерств, ведомств, правительственные постановления.

При этом ссылки на нормативные документы, положения которых были использованы, должны включаться в регламент взаимодействия между отделами.

Образец для ЛПУ, в частности, содержит указания на Приказы Минздравсоцразвития, Министерства здравоохранения региона.

В нем, как правило, приводится графическая модель бизнес-процесса. Она изображается в виде схемы, состоящей из нескольких блоков. Графическое изображение можно создать с помощью программных продуктов ПК. Схемы отражают конкретный порядок действий для реализации тех или иных задач. Визуализация удобнее, чем текст.

На схеме четко отображается начало процесса и каждого этапа, связь между ними и конечный результат. Такую модель часто используют разработчики регламента взаимодействия между отделами компании по 223-ФЗ. В схеме выделяются такие ключевые параметры, как выходы и входы, участники и клиенты.

Если новичок ознакомится с такой моделью, то он сразу же поймет специфику процесса и будет уже готов к реализации определенной задачи.

Инструкция

На первом этапе нужно определить предмет документа и ответственных лиц, т. е. кто составляет и какой регламент. Взаимодействие между отделами бухгалтерии, в частности, осуществляется по четкой схеме, закрепленной законодательством. В этой структурной единице всегда присутствует самый главный сотрудник, отвечающий за соблюдение требований в сфере отчетности.

Он и может стать лицом, ответственным за составление регламента взаимодействия между отделами. Образец документа должен обсуждаться всеми сотрудниками. Для этого организуется общее собрание. Если документ регламентирует процесс, в котором сталкиваются интересы более двух отделов, то важно привлечь к обсуждению ключевых сотрудников.

Лицо, ответственное за разработку, должен объяснить коллегам важность внедрения правил.

Описание процессов

Его объем будет зависеть от сложности взаимодействия. Если процесс простой, а сотрудник, отвечающий за него, хорошо понимает все этапы реализации, то он может сам составить схему работы с другими структурными единицами. После этого ему следует обсудить документ с остальными участниками.

Если бизнес-процесс сложный, то каждый сотрудник разрабатывает свою часть модели. После этого все проекты компонуются и обсуждаются. В ходе ознакомления с базовым документом все заинтересованные сотрудники могут предложить те или иные корректировки и дополнения.

После этого регламент взаимодействия между отделами компании передается руководителю.

Утверждение

Оно может осуществляться напрямую. В этом случае руководитель сам подписывает регламент взаимодействия между отделами компании. Образец документа может утверждаться и косвенно. В таком случае руководитель издает приказ. В гриф утверждения вносятся регистрационные данные распорядительного акта.

Специфика работы ответственного лица

В некоторых организациях в штате предусматривается должность менеджера по качеству. На практике выработаны определенные этапы подготовки документа. Их необходимо соблюдать менеджеру, составляющему регламент взаимодействия между отделами. Пример основных стадий:

  1. Определение процессов.
  2. Выстраивание диаграммы.
  3. Детальное описание.
  4. Составление текста.

Ответственный специалист изучает распорядок сотрудников в разных подразделениях. Это необходимо для составления описания стандартных ситуаций, включаемого в регламент взаимодействия между отделами. Пример: “Газовая станция осматривается с использованием таких технических средств, как… По завершении обследования составляется отчет”.

Определение итоговой цели

Лицо, ответственное за составление регламента, должно иметь представление обо всех процессах, знать обязанности сотрудников, обладать соответствующей квалификацией и уровнем профессионализма. Цель, которую ставит документ, должна быть ясна работникам. В противном случае исполнение регламента окажется дополнительной нагрузкой на сотрудников.

Оптимизация и проектирование

Комплексное изучение процессов, происходящих на предприятии, позволяет выявить слабые места. Анализ ситуаций, результатов, операций дает возможность оптимизировать деятельность. Это, в свою очередь, позволяет сформировать несколько сценариев дальнейшего развития. Так, предприятие может оставить все как есть, создать новую модель работы или откорректировать старую.

Нюансы

Важно, чтобы каждый сотрудник четко представлял, что ему нужно делать и как достигнутые результаты отразятся на его заработке. Именно поэтому необходимо обсудить регламент перед его утверждением. Ключевая роль в составлении документа отводится, разумеется, руководителю рабочей группы (проекта). В задачи этого специалиста входит постановка острых вопросов.

Он должен уметь представить четкую модель процесса. Каждый участник видит картину своими глазами. Необходимо добиться единого понимания. Каждому участнику необходимо объяснить ответственность в создании регламента. В большинстве случаев коллективы скептически относятся к внедрению такого документа.

В зависимости от сложности процесса, введение регламента занимает 4-12 мес.

Для введения нового регламента необходимо:

  1. Признать предыдущие документы утратившими силу.
  2. Внести новые локальные акты для активации регламента.
  3. Разработать документы, необходимые для применения утвержденных правил.
  4. Доработать или внедрить новые модули автоматизированных информационных баз.
  5. Изготовить бланки неунифицированных документов.
  6. Изменить или дополнить штатное расписание.
  7. Найти кандидатов на новые должности, назначить или перевести работников.
  8. Обучить исполнителей новым правилам.
  9. Провести разъяснительную работу с сотрудниками.
  10. Осуществить пробное внедрение регламента.
  11. Откорректировать текст по результатам опытного исполнения.
  12. Ввести в действе окончательный вариант документа.
  13. Определить процедуры по контролю качества регламента.

После того как определены мероприятия по внедрению документа, руководитель издает приказ. Следует отметить, что в связи с продолжительностью мероприятий дата утверждения и непосредственного введения регламента в действие будут отличаться. Рассмотрим далее основные ошибки, которые допускают сотрудники при составлении документа.

Несогласованность с практикой

Важно доверять создание регламента сотруднику, имеющему непосредственное отношение к рабочей деятельности на предприятии. Предположим, организация стала очень крупной.

Руководство вполне может позволить себе сформировать специальную службу, в задачи которой будет входить решение вопросов о развитии. Соответственно, отдел поставит задачу описать все процессы предприятия. Но цель этого мероприятия им неважна.

Если регламент составляют люди, не привлеченные к реальной деятельности, то руководящий ею сотрудник исполнять схему не будет. Соответственно, документ работать не имеет смысла.

Отсутствие гибкости

Многие ответственные лица стремятся к максимальной детализации. Такая ситуация обуславливается незнанием отличий между составлением регламента и описанием реальных производственных процессов. Если стоит задача автоматизации операций, их детализация призвана помощь работникам. Потребность в регламенте возникает тогда, когда в производстве задействовано много людей.

Их действия часто дублируются, однако каждый человек трактует ту или иную операцию по-своему. Регламент направлен на снятие разногласий. Следует учитывать, что сотрудники организации должны обладать определенной свободой в действиях, позволяющей принять то или иное решение в зависимости от ситуации.

К примеру, клиенту можно ответить незамедлительно, а не по истечении какого-то времени.

Большой объем и сложность текста

Оптимальным считается регламент, состоящий из 5-7 страниц. При этом его содержание должно быть емким, но кратким. Не рекомендуется использовать сложные, многосоставные предложения. Текст должен быть доступен для понимания. Кроме того, следует обратить внимание на термины. Не следует заменять понятия синонимами, использовать аббревиатуры без расшифровки.

Взаимодействие отделов ИБ и ИТ

В настоящее время на многих предприятиях контакты этих служб весьма затруднены. Связаны сложности с внутренними конфликтами отделов ИТ и ИБ. Существует несколько вариантов обеспечения эффективного их сотрудничества.

В качестве первого и самого простого выступает наличие работников (одного или нескольких), специализирующихся на информационной безопасности внутри службы информтехнологии. Регламент взаимодействия между отделами ИТ и ИБ в этом случае отражает типичные подходы к сотрудничеству.

Организация работы осуществляется на основании сложившихся стереотипа о том, что информационная безопасность является частью обеспечения информтехнологии.

Если на предприятии не происходит конфликтов между этими службами, то руководитель может задуматься над тем, чтобы оформить службу ИБ в качестве отдельной структуры ИТ-отдела. Соответственно, придется выделить больше ресурсов, в том числе и финансовых, на обеспечение такой деятельности.

Типовой образец

В Общих положениях указываются:

  1. Назначение документа. Как правило, присутствует такая фраза: “Настоящим регламентом определяется порядок…”.
  2. Сфера действия. Регламент может распространяться на работников или объекты.
  3. Нормативные документы, в соответствии с которыми разработан акт.
  4. Правила утверждения, корректировки, отмены регламента.

В разделе “Термины, сокращения, определения” приводятся понятия, используемые в документе. Все аббревиатуры должны быть расшифрованы. Термины следует приводить в алфавитном порядке. Каждое понятие указывается с новой строки в ед. ч. Определение термина приводится без слова “это”, через тире.

В разделе “Описание процесса” дается пошаговая характеристика. Целесообразно ввести подпункты. Каждый из них будет соответствовать конкретному этапу. В этом же разделе указываются сотрудники, привлеченные к выполнению тех или иных операций. Описываются не только действия, но и их результат.

Ответственность и контроль

В регламенте должно присутствовать указание на возможность применения санкций к лицам, не исполняющим положения. Ответственность допускается в рамках законодательства. Она может быть уголовной, административной или дисциплинарной. В обязательном порядке указывается Ф. И. О. и должность сотрудника, осуществляющего контроль исполнения регламента.

Источник: https://FB.ru/article/320031/obrazets-reglamenta-vzaimodeystviya-mejdu-otdelami-primeryi

Центр правовой помощи

Положение как взаимодействовать бухгалтерии с отделом продаж

  • Если ничего не помогает, применяйте меры дисциплинарного взыскания
  • Если уговоры не помогают, пишите служебную записку на имя директора с просьбой применить дисциплинарное взыскание к нерадивому работнику.Приказ о предупреждении иногда более действенная мера, чем депремирование.
  1. Директор — как гарант успеха, не должен оставаться в стороне

Объясните директору компании, насколько важно вовремя получить правильно заполненные документы и каковы могут быть последствия. Ваша задача — не напугать директора последствиями, а убедить, что документы — это те же деньги.

Именно директор должен поставить смысловую точку в Вашей борьбе за документы. И публично объявить свою позицию (аналогичную с Вашей) на производственном совещании.

Чтобы предупредить возможные конфликты ещё на этапе трудоустройства необходимо собрать о потенциальном работодателе следующую информацию:

  • Почему собственник расстался с предшественником?
  • Как расстались?
  • Какое «наследство» придётся разгребать после предыдущего менеджера и почему?
  • Какие претензии предъявлялись к нему собственником и почему?
  • Что устраивало в их совместной работе, а что – нет?

Многие собственники бизнеса начинали с работы по найму.

Многие помнят, как и почему они уходили от своих бывших руководителей и какие последствия это имело для последних.

Внимание

Поэтому, ставя себя на место своих подчинённых, такие руководители осознают те опасности, которые могут исходить от них.

Важно

Если узнать, где, как и с кем работал собственник, можно просчитать возможные его действия.

Взаимодействие отдела продаж с другими отделами компании

Для разрешения или предотвращения конфликта отделов следует изначально четко определить разделение обязанностей.

Также необходимо уделить внимание функциям, которые находятся на пересечении двух отделов.
Рассмотрим, что это за функции. 1. Предоставление правильно заполненных документов в указанные сроки.Бухгалтеру нужна определенная информация по контрагенту для заполнения форм.

Отсутствие данных или неверные поля могут вылиться в неоплаченные счета, ошибки в отчетности и штрафы после налоговых проверок.

Продавцы воспринимают это как излишнюю придирчивость и не хотят тратить время на запрос информации у клиента и заполнение необходимых форм или исправление собственных ошибок в документах.
Кроме того, конфликты случаются и тогда, когда бухгалтерия требует оригиналы документов, а не их электронные копии. 2. Общение с клиентом.Бухгалтерия — это внутренняя служба компании.

Организация взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании

А потом вспомнили, что подписали документы поставщика и забыли взять свой экземпляр.

А бухгалтер, все пристает, где документы, когда будут? Это ведь он, бухгалтер, произвел оплату, пускай сам и требует документы у поставщика.

И таких примеров из практики можно привести уйму, поскольку в погоне за клиентом менеджеры готовы на многое, лишь бы получить свой бонус за продажу.
И понять менеджеров можно.

Построение системы взаимодействия между бухгалтерий и отделом продаж

Они и не должны этими навыками обладать. В итоге начинают страдать отношения с клиентами, сотрудники бухгалтерской службы отвлекаются на решение задач, которые не относятся к их прямым обязанностям, и любая проблема решается дольше и сложнее, чем могла бы.

Бухгалтерия требует от отдела продаж, который и приводит клиентов в компанию, самостоятельно общаться с ними и убеждать их вовремя оплачивать счета и предоставлять документы.

Вроде бы логично. Но отдел продаж считает, что его задача — продавать.

Если клиент согласился приобрести товар или услугу, информация о нем получена и заключено соглашение, задача продавца выполнена, а банковские операции уже не в его ведении.

В итоге фирма получает дополнительный конфликт внутри компании: сотрудники «перекидывают» клиента друг другу, как горячую картошку.Решение разделения функций Есть два варианта решения указанных проблем.

Положение об отделе продаж

Например, работа в организации может быть выстроена следующим образом.

При обращении в компанию клиент общается с отделом продаж. Когда потенциальный заказчик получил всю необходимую информацию и принял решение о сотрудничестве, с ним начинает вести работу менеджер по работе с клиентами.

После заключения договора об оказании услуг он направляет в бухгалтерию через CRM-систему «карточку», в которой указывает все необходимые данные по клиенту. В зависимости от этих данных бухгалтер выстраивает свою дальнейшую работу относительно этого клиента.

Если реквизитов не хватает, программа просто не позволит произвести операции по счетам. В таком случае менеджеры по работе с клиентами уточняют нужные данные у клиента и бухгалтерия может продолжать работу.

Как построить взаимоотношения с высшим руководством (собственником компании)? «Собственник – владелец, обладатель и полный господин вещи; всякий, у кого есть своё имущество». (словарь

В. И. Даля). Ключевые слова: «полный господин вещи» и «своё имущество».

Собственник стремится к единоличному обладанию собственностью.

Власть – слово в единственном числе. Так же как и собственность.

Наёмный менеджер может просить у руководства больше денег, если докажет, что не будет просить больше власти.

Собственник – это тот, кто рискует имуществом для получения большей прибыли. Оценка риска с одной стороны – это оценка риска самого проекта, с другой – оценка исполнителя проекта. Степень уверенности в бизнесе выражается в первую очередь в денежном эквиваленте. Степень уверенности в сотруднике – в первую очередь в доверии к нему, и только потом в деньгах.

Положение как взаимодействовать бухгалтерии с отделом продаж

Аргументы:

  • Ограниченные ресурсы отдела продаж или компании.

    Должны быть объективные и весомые. Например: не хватает менеджеров, транспорта для доставки, грузчиков на складе и т.д.

    Если руководство пойдёт на уступки, план придётся выполнять. Поэтому желательно выставлять такие требования, выполнение которых невозможно в принципе.

  • Ограниченное вознаграждение менеджеров. Как известно, уровень профессионализма работающих в компании менеджеров прямо пропорционален уровню зарплаты. Варианты: от сложности набора хороших менеджеров за такой процент до невозможности сделать тот объём продаж, который гарантирует достойное вознаграждение.
  • Наличие больших товарных остатков у клиента. Выполним план в этом месяце остатки будут больше – клиент уйдёт.
  • Отсутствие реального рынка сбыта.

Должна быть четкая система внутреннего документооборота: как у вас происходит передача контактов потенциальных клиентов в отдел продаж, как они выставляют счета, как взаимодействуют с бухгалтерией, логистикой и так далее. Это основной регламент, который вам следует прописать. Не бойтесь, вам потребуется всего два-три рабочих дня, либо вы можете поручить это руководителю отдела продаж или исполнительному директору.

И у вас будет создана основная структура, а работа отдела приобретет системность.

Вы снизите уровень хаоса и непредсказуемости, а также свои риски. В конечном итоге это повлияет на увеличение объемов продаж.

Источник: https://sinklitcenter.ru/polozhenie-kak-vzaimodejstvovat-buhgalterii-s-otdelom-prodazh-2/

Юриспруденция
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: